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 阿里行云

作者:bluehearts 時間: 2014-02-25 文檔類型:原創 來自:藍色理想

“余額寶”順利挺過了2013年“雙11”的購物高峰,天弘基金的管理者們松了一口氣。因為這一天是網民們的購物狂歡,“余額寶”中的余額被他們任意“揮霍”,直接用于網購,簡單的體驗背后,天弘基金要面對真實而復雜的流程——海量贖回、海量核算、海量匯付。

“2013年11月11日當天,余額寶發生了3000多萬筆交易,相當于滬深股市1天半的交易量。”阿里巴巴集團云計算業務總經理陳金培這樣說道,如此龐大的交易量,如此短的時間內爆發,若沒有堪比證券交易所的后臺處理能力,結果只能是系統崩潰。

幸運的是,天弘基金早在2013年9月已將所有的IT后臺遷移至阿里云,在N個云計算服務器集群中運作,如此海量、突發的系統運算,早已不在話下,而且運營成本還只有傳統IOE解決方案的20%。

在陳金培看來,這才體現了阿里云存在的價值。在國內,即便是天弘基金這樣的中型企業,依然十分缺乏IT經驗,沒有齊裝滿員的IT團隊,即便重金投入的IT設備,沒有幾年也都徹底過時……更不要說那些小微企業,它們都渴望強大的IT外包服務支撐。

于是,阿里云從2011年開始對外開放,為各類企業提供云計算服務,給予它們彈性、安全、易擴展的IT后臺,為缺水者供應自來水,為需電者提供電力輸出,而非一邊大談云服務的好處,一邊兜售各種軟硬件賺錢。

就這樣,經過3年多的發展,阿里云服務企業達數十萬家,甚至連用友、聯想、海爾等大型企業,也開始成為阿里云的客戶。阿里得以這樣行云自如,有其自成體系的一套商業邏輯,恰如管理大師彼得·德魯克所說:“先做對,再做好”。

成云之道

“其實,最早,對云計算的需求來源于我們自己。”陳金培告訴記者。

2007年,阿里B2B業務勢頭正盛,淘寶、支付寶井噴式增長,IT后臺系統的壓力越來越大,可是傳統的軟、硬件提供商反應緩慢,也很難再拿出像樣的解決方案。

當時,阿里的幾家供應商曾有過一個提議,就是讓阿里投入上億元資金,由他們研發解決阿里難題的方法。阿里的高管們很明白,這就是由阿里出錢,養活軟硬件廠商的研發團隊,然后,他們再拿這研發成果,去賺別家的錢。

自然,阿里不愿被挾持,“為別人做嫁衣”。為此,阿里高層下定決心,壯大技術團隊,以彈性計算、高拓展性、高安全性為目標,研發自己的“飛天”平臺。開源的技術行不通,就自己做底層開發,一步步逐漸完善平臺技術。

后來,連原本不看好“飛天”的硅谷高手,也被吸引,加入到阿里云團隊,阿里IT技術不斷成熟,去IOE進程加快,阿里云也由此誕生,內生力量終于成為主導。

時至2010年底,阿里接觸到很多做電商的中小企業,它們渴望向互聯網轉型,但苦于自己沒有良好的IT團隊,技術功底,只能任由零散的系統集成商“忽悠”,因此,變革舉步維艱。市場上奇缺靠譜的IT基礎設施提供商,這讓阿里的高管們看到了機會,此時的阿里已經儲備了豐富的云資源,足以成為中小企業們的“電廠”、“自來水廠”。

就這樣,阿里云水到渠成地拿下了上述第一批客戶。之后,更多網上社區、論壇看到SaaS遠比他們購買傳統IDC資源更靠譜、更便宜,也紛紛投入到阿里云旗下,然后是各類游戲公司、視頻公司……

此后,越來越多傳統的ERP、CRM軟件公司開始租賃阿里云的服務,用友、管易等發現,單單靠賣軟件,已經不能滿足其客戶需求,持續的服務,才能構筑自己獨特的競爭力,因此,勢必借助云計算來轉型服務商。

與之類似,聯想做智能手機,建立云端同步的“樂Cloud”;創維打造智能電視,建立其內容平臺,都是在阿里云上運營,從“不懂”到“專業”,只有“一云之隔”,而且成本投入也只有傳統標準的20%,甚至更低。

此外,如今火爆的移動互聯網,更驅動類似“唱吧”、“瘋狂猜圖”等初創公司將后臺徹底交予阿里云。如此,即便每月上百萬用戶的爆發式增長,也不會影響其App的體驗,更不用像創業前輩那樣,動輒拿出1/3的投資拼湊自己的技術班底和IT后臺。

如此下來,阿里云成就了自己的商業云邏輯,但這距離德魯克口中的“做好”仍有距離, “順理成章”絕不等于“得集大成”,阿里云還須用極致的服務彌合“邏輯”與“現實”的空隙。

打磨云服務

“要達成‘極致的服務’,的確讓我們頭痛。”陳金培解釋道,對于阿里云而言,打磨云服務的過程就是在不斷“填坑”。

早年,阿里云平臺缺乏相關經驗,問題就比較多。

曾有一次,阿里云服務突然大面積斷線,經過檢查發現,某運營商機房托管的服務器斷電,原先設計的多路電力備份完全沒有發揮任何作用。調查后,才發現,是機房建設過程有誤,導致所有UPS不能按照設計供電。而這樣的低級失誤,絕非阿里云可以預見的。

更具有中國特色的是,A運營商的終端用戶訪問B運營商的網絡,網速會大幅下降,為了保障云服務的無差別,阿里云必須與各網絡運營商協調、溝通,有針對性地建議其云客戶優化App代碼,改進系統構架……

??任何一處沒有考慮到,都有可能出現問題。由此,阿里云逐漸明確了云服務的本質是全鏈條服務,不管是自己云平臺的技術不足,還是電信運營商等小伙伴的欠缺,阿里云都需要考慮周全。

當一個問題出現,阿里云在尋求解決方案的同時,進行全鏈條的檢查測試,發掘其它類似的“坑”,就把它們標示出來,一并“填平”。這樣,經過多年磨煉,阿里云的“坑”自然變得越來越少。

而現在,更重要的是,阿里云要用超高的效率來處理這些問題。按照陳金培的說法,很多公司把身家性命放在阿里云,阿里云不能辜負這樣的信任。

比如,一家游戲公司,將游戲運營放在阿里云上,阿里云宕機,就意味著玩家不能接入,游戲紅海中的對手,可以很快將玩家們拉走,這家游戲公司失去了玩家的支持,命運可想而知。如此可見,過去僅在白天解決問題的服務模式,絕無法適配游戲運營晚間的高峰,7×24小時的“Debug”服務,才是阿里云必不可少的標配。

目前,阿里云還在20萬元年薪招聘技術支持人員,也被某些業內人說成“牛刀宰雞”。但在阿里云看來,客戶問題解決時間2小時,還是15分鐘,是本質上的差別,用高精尖人才做服務,有技術功底,很容易與客戶的技術團隊高效溝通,處理各種問題必然提速很多。

與此同時,阿里云還采納內部工程師的建議,將問題工單“透明化”,讓客戶可以看到阿里云內部的問題處理流程。這樣一來,信息共享,客戶可以明確問題處理流程卡在什么環節,應該與什么部門協調處理方法、進度,甚至還可用“催單”功能,令相應主管介入問題處理,加速問題解決的進程。

有基于此,阿里云的服務經驗不斷豐富,規則不斷細化,對客戶的粘性自然越來越高。但在陳金培眼中,這還不是服務的“極致”,一個濕潤的、物種豐富的云生態圈,才是阿里云商業競爭力的最終保障。

構建云生態

如阿里巴巴創始人馬云所說:“任何一家企業,成為帝國是不可能實現的,只有締造生態圈,才能長久地運行下去。”

的確,阿里云可以提供ODPS(開放數據處理服務)給華大基因,讓它花1/5的傳統成本,以1/3的時間完成相關的基因測序;或者提供OSS(開放存儲服務)、OTS(開放結構化數據服務)、ODPS,以1/10的傳統成本,為3D電影《昆塔·盒子總動員》做渲染(將三維模型變換為圖像)……

但更多的阿里云客戶,是沒有IT團隊,不懂IT技術的中小企業,幾近“小白”的他們,需要“一條龍”的全套服務。要知道,一般,像阿里云這樣的“基礎設施”提供商,并不“萬能”,僅可提供底層服務。要在應用層解決客戶的行業問題,阿里云必須指望各行各業的合作伙伴,因此,構建生態系,對阿里云而言,就顯得異常重要。

好比,阿里云無法給手游公司提供行業數據分析工具,友盟就可以嫁接阿里云,實現相關功能;阿里云缺乏服裝業全供應鏈管理的經驗,百勝軟件恰可以拾漏補遺……阿里云只需營造好自己的生態圈,剩下的,便可交給“專業人做專業事”。

最近,阿里云就公布了新的生態圈扶持計劃,建立1億元扶持基金,幫助云計算產業鏈上的小伙伴。此次計劃的扶持對象以游戲、移動、企業應用等領域的ISV(獨立軟件開發商)和SI(系統集成商)為主,促進它們向云計算開發商轉型,將其傳統架構的軟件改造成云軟件,同時,進一步豐富阿里云生態鏈上的產品與服務。

按照陳金培的解釋,阿里云會利用自己手頭的數據資源,與ISV、SI一同評估轉型的風險、收益,若可行,再提供數十萬到500萬元的資金支持,緩解其轉型壓力。這樣,既能提高ISV、SI們的轉型成功率,又能豐富阿里云生態的“物種”。

此外,若阿里云平臺上出現好的應用工具,還可以在整個阿里系內獲得推廣。例如,某ISV研發出一款好的“語音輸入”工具,阿里云就可以直接將它集成到“來往”里面,成為“來往”的一個核心功能,不必再在應用商店里費力推廣,產生收益后,阿里云與ISV直接分賬。由此,令阿里云生態更加“濕潤”,有助于各“物種”的生長。

現在看來,通過“富生態”的經營,阿里云正將自己的生態圈越做越大,從“做對”向“做好”銜枚疾進。

毫無疑問,阿里云是國內第一家單個集群超過5000臺服務器的通用計算平臺,多系統大機群協同運行,跨機群運營也不在話下,不乏技術優勢。“但我們必須意識到,未來云計算的競爭,不單是運營服務機群數量的比拼,更是每臺服務器承載商業價值的比拼。”陳金培最后說道。

如今,隨著亞馬遜云入華,國內各大云供應商躍躍欲試,商業云的戰國時代其實才剛剛開始。(完)

本文鏈接:http://www.ditdrb.tw/news/other/2014/8828.asp 

出處:藍色理想
責任編輯:bluehearts

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